[Carrières] Confinement : la vie éclatée d'un cabinet de conseil

Afin de vous distraire en cette période si particulière tout en musclant votre professionnalisme à distance, le Pôle Carrières vous propose une série de webinars « spécial confinement » : 

- Renforcez votre capacité de concentration : Back to work / Back to school

- Jouez le Trio Gagnant : Réseau, Alumni et LinkedIn

- Musclez votre communication : Sharpen your pitch

Nous restons à votre disposition pour des entretiens à distance et pour vous aider à faire de la veille sur votre marché.

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La vie d’un cabinet de conseil éclatée par le confinement : Olivier Jay (promo 1979) associé de Brunswick et ancien directeur de la rédaction du Journal du dimanche, nous donne les clés pour comprendre cette crise si particulière. 

Vivre confinés dans un métier de personnes, qui l’eût cru ? Plus de rendez-vous chez les clients, plus de « pitchs », de contacts pour se présenter, de déjeuners, de petits déjeuners, d’événements… Le rythme des journées a complètement changé. Et pourtant la vie professionnelle s’est poursuivie.

Nous étions préparés, chez Brunswick, par les récits de nos collègues de Chine. Le patron du bureau parisien, Axel Duroux, avait décrit, dès février au retour d’un voyage avec un groupe de Chinois, le confinement et la récession à venir sous nos yeux dubitatifs . Le gel hydroalcoolique avait envahi nos salles de réunion. Et Brunswick, partnership britannique avec un directeur général américain basé à Washington, a décidé de fermer tous ses bureaux dans le monde (hors Chine) le jeudi 12 mars au soir, quatre jours avant la décision française et en dépit des forfanteries Trumpienne et Johnsonnienne. 

Notre métier est de conseiller les dirigeants pour affronter ce que nous appelons des « critical issues », en particulier pour parler au monde financier, aux marchés, actionnaires et investisseurs, spécialité mondiale de Brunswick. 

Coller au client. Il faut garder le moral face à des clients démoralisés qui se battent pour la survie de leur entreprise. En réalité, cette période sidérante nous rapproche des clients. Personnellement d’abord : nous sommes tous égaux devant le confinement. Chacun assure chez soi ravitaillement, cuisine et ménage, en dépit de situations familiales diverses, éprouvantes pour les personnes seules, pénibles pour les familles avec jeunes enfants. 

La première priorité de tous est d’assurer la sécurité des collaborateurs. Une angoisse naturelle pour les industriels, exaspérés par les injonctions contradictoires du gouvernement : confinez-vous et produisez ! 

Dès avant ce tsunami, l’usage du téléphone fixe avait disparu. Les « calls » - parfois si bavards ! - faisaient partie de notre vie quotidienne. Le confinement les a multipliés et rendus plus efficaces – enchaînements obligent. Mais la nature du conseil change. Il faut être au plus près du client, souvent sans intermédiaire : l’associé parle en direct au dirigeant. « Que dire, que faire ? » Avec moins de formes et de process, il faut aller directement à la conclusion. C’est donc un travail moins partagé qu’à l’accoutumée dans une entreprise où le travail en équipe est une marque de fabrique. 

Rassurer mais pas trop. Un conseil est payé pour rassurer. Nous aidons à aller au-delà de l’angoisse quand littéralement le sol s’effondre. Mais dans ces circonstances exceptionnelles, son rôle est de ramener au réel, d’ouvrir les yeux. Et éviter des déclarations trop péremptoires « ça n’arrivera pas ! ». Ecarter une idée intelligente mais saugrenue dans le contexte. Ou trop précoce : il a fallu freiner certains clients qui voulaient adjurer le gouvernement de donner un calendrier de déconfinement. 

Décrypter une situation mouvante. La force du conseil, c’est d’offrir le regard extérieur, le recul et les comparaisons avec d’autres situations à un client concentré sur ses problématiques et ses échéances. Là, confronté aux urgences internes, il a lui-même moins de contacts extérieurs. D’autant que le confinement est arrivé en pleine période d’arrêté des comptes et de préparation des assemblées générales. Nous avons mis en place une veille avec deux lettres quotidiennes sur les actualités « business », les initiatives des entreprises et leurs décisions financières. 

S’adapter en temps réel. Constante de la communication de crise : la situation change de jour en jour, parfois d’heure en heure. Recours au travail partiel, versements de dividendes, rémunérations, situation de cash : ces questions sont arrivées les unes après les autres, de manière dispersée. 

Nous décryptons la montée des mouvements d’opinion : nous avons incité des dirigeants à réfléchir à l’impact des rémunérations ou des dividendes pour éclairer sur des enjeux devenus politiques. L’impératif qui s’impose dans un monde devenu incertain : n’affirmer que ce dont on est sûr ; fixer une ligne – même souple, même prudente - et savoir changer de pied sans en dévier. Au contraire d’un ancien Ministre qui disait avec cynisme : « La vérité d’hier n’est pas celle d’aujourd’hui », on doit refuser de tordre sa vérité pour préserver une crédibilité, et en priorité pour l’interne, auprès de ses salariés. 

Le réel, c’est de montrer que nous ne vivons pas la fin du monde. Et que le retour au réel aura bien lieu après cette vie virtuelle sans décorum, ni hiérarchie physique. La fin, aussi, d’une période déshumanisée à parler des heures à des machines dans des « webinars » pour nous qui aimons « sentir » et échanger avec des personnes en face à face. Les rapports avec les clients se seront affermis. Ils se souviendront que nous avons été là dans cette drôle de guerre. Mais qui remettra des chemises voire des cravates, après ces incessantes vidéoconférences en T-shirt ?