Carel, une PME dans la tourmente

Pour bon nombre d’entre nous le télétravail va se poursuivre et nous vous proposons de Boostez votre communication afin de gagner en leadership.

A l’heure de la reprise du travail, le Covid-19 met les dirigeants à rude épreuve et les obligent à gérer risques sociaux et pénaux.

Et si vous souhaitez mieux comprendre comment 2 grandes entreprises du CAC 40 réagissent à la crise , nous vous proposons d’assister au webinar : Axa et Véolia en temps de crise.

Nous restons à votre disposition pour des entretiens à distance.

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CAREL : une PME DANS LA TOUMENTE

Frédérique Picard (1981), Présidente des chaussures Carel et Carvil nous présente avec beaucoup de réalisme la vie d’une PME en pleine tourmente.

Comment réagir quand on est une PME française dans la tourmente face à l’incertitude provoquée par la crise du Covid-19 ?

Cygnes blancs ou cygnes noirs, comment décrypter chaque situation, adopter les bons comportements et faire les choix qui se révéleront plus tard judicieux… ou les moins mauvais.
Plus que Nessim Taleb, c’est le philosophe François Jullien qui me sert de guide pour tenter d’être de façon « silencieuse » la moins inefficace possible.

Carel, PME parisienne en pleine effervescence, (en tout cas sur Instagram... !) a été créée en 1952 aux pieds de la Sorbonne pour chausser les étudiantes et leurs professeurs après-guerre avec un soulier très caractéristique : «le trotteur » doué d’un petit talon qui permet comme son nom l’indique de bouger sans aucune gêne et de vivre le dé-confinement de l’après-guerre avec liberté.
Puis nous avons racheté Carvil qui chausse les dandys depuis la cultissime chanson des 2 Jacques Lanzmann et Dutronc « les Playboys » en mocassins à pompon et bottine de scène Dylan.

Le nouveau contexte du marché français est devenu très grippé.
L’IFM (Institut Français de la Mode) enquête d’avril 2020, indique que l’ensemble des industries de la mode et du prêt-à-porter dont la chaussure, reculeront de 20 à 25 % quand les Galeries Lafayette prévoient une baisse de 50 % de leur activité sur l’année 2020.

Toute la question est donc aujourd’hui : comment continuer de développer des marques de retail dans un contexte où l’anormal est devenu l’ordinaire depuis 24 mois : Gilets jaunes, grèves générales et aujourd’hui Covid-19 engendrant des perspectives de marché extrêmement incertaines et ... ralenties ?

Je rajoute à cela comme dans le jeu Koh-Lanta une difficulté supplémentaire pour le chef d’entreprise  qui est la gestion du cash : il faut en permanence avoir un œil sur la réserve d’essence surtout quand la société est petite ; Sans la trésorerie on peut caler vite.
Et je voudrais donner trois exemples de  types de choix  : qui peuvent se révéler plus ou moins efficaces face aux imprévus : Réaction, anticipation, ou laisser faire afin de profiter du potentiel naturel d’une situation.

Réaction

Les gilets jaunes ont défilé dans Paris pendant les six premiers mois de 2019... tous... les samedis.
Cela a son importance car c’est le jour où la recette est la plus importante pour la plupart des commerçants.
Nous avons été pris par surprise par la durée de ce mouvement.
Plusieurs questions se sont posées : - comment protéger son personnel dans des rues particulièrement exposées aux violences ? - fallait-il barricader et fermer définitivement le samedi pendant ces 6 mois ? - ou de façon plus pragmatique donner un tour de clé dans la porte et laisser la manifestation se passer en espérant qu’un pavé ne se retrouvera pas dans vos magasins ?

Considérant que notre personnel est autonome avec une prise de décision locale, nous avons donc suggéré que les directrices de boutiques décident de façon volontaire en fonction du passage du cortège si leur boutique resterait ouverte ou pas. Nous avons donc fait une sorte de « stop and go » sur le plan du chiffre d’affaires, et juste réagi du mieux que nous pouvions.

Anticipation 

L’année 2019 ayant donc été difficile, nous avons mis en place un plan de baisse des charges passant notamment par la réintégration de notre entrepôt en interne de façon à être beaucoup plus agiles et autonomes dans la livraison de nos clientes françaises et internationales. En effet, le circuit digital se développe de plus en plus vite et représente déjà plus de 20% de notre chiffre d’affaires.
Nous avons mis en place ce nouveau dispositif logistique en interne le 15 février dans le 11ème arrondissement.
On peut dire que cette anticipation d’une nouvelle forme d’agilité indispensable pour réussir à garder un contact direct et un circuit court vers la cliente nous a sauvé. En effet quelques semaines après débutèrent les mesures de confinement Covid-19.
Et si nous n’avions pas anticipé, nous n’aurions pas pu avoir la liberté d’envoyer nous-mêmes nos chaussures y compris jusqu’en Chine qui a repris sa croissance.

Refondation 

Comment gérer ce véritable tsunami qui nous est tombé sur la tête et à tous les niveaux ?
Il est clair que le contexte de reprise est plus qu’incertain et que nous risquons d’avoir des mois entiers de chiffre d’affaires quasiment anéanti.
Cette situation complètement inédite nous impose de raisonner différemment car il y a trop d’enjeux (sanitaires, commerciaux, marketing, financiers) et tous les grands paramètres de l’entreprise se trouvent chamboulés.
Et pourtant cette situation se trouve extrêmement intéressante pour nous puisque nous avons réussi à emprunter avec le PGE (prêt garanti par l’Etat) de quoi nous donner une respiration en trésorerie avec un horizon large grâce à un très bon partenariat avec nos banques.
Ce qui va nous permettre de faire des choix innovants notamment dans le domaine du digital que nous espérons voir passer la barre des 30 % d’ici l’année 2021, ainsi qu´à l’international.

En résumé, je dirais que nous pouvons voir plusieurs situations de crises successives qui nous obligent à varier dans nos styles de gouvernance.

Et, très curieusement, après avoir essayé la lutte à tout prix ou la résistance, on s’aperçoit qu’une certaine acceptation de la situation accompagnée par des partenaires bienveillants peut entraîner une nouvelle forme de Refondation de l’entreprise.

On peut dire que c’est un mélange entre saisir l’occasion - le Kairos grec - et en même temps laisser dérouler la crise de façon à trouver une nouvelle opportunité plus féconde qu’à l’initiale.

Cela implique aussi une certaine philosophie qui oblige de façon courageuse à oublier des scénarii de croissance à tout prix, un peu trop chimériques, pour se rapprocher au plus près de la recherche des clients vers des modèles plus artisanaux, durables et responsables dans leur conception.
C’est notre mission.