Réussir ses 100 premiers jours

Réussir ses cent premiers jours

Comment réussir sa prise de poste ? Comment s’installer dans une fonction, avec souvent plus de responsabilités que la précédente ? Isabelle Mounier-Kuhn (SP 77) propose sa feuille de route pour réussir les « fameux » cent premiers jours.

Il ne faut pas se leurrer : une prise de fonction met « l’heureux élu » dans une situation ambivalente. S’il est flatté d’avoir été choisi, il est aussi inquiet de ce qui l’attend et de ce qu’il découvre : une situation souvent moins simple que ce qu’il croyait. Avoir une vision de sa feuille de route et connaître les trois points incontournables d’une prise de poste lui feront gagner en confort personnel et en crédibilité auprès des équipes et de l’organisation.

Clarifier son positionnement

Prendre un poste se prépare avec quelques questions-clés : Quels seront les enjeux ? Ce qui me motive dans ce poste ? Que sais-je de la structure, de son organisation, des collaborateurs, du contexte social, du style managérial de mon N+1 ?

L’autre facette du questionnement est aussi importante : pourquoi ai-je été choisi parmi tous les candidats ? Parce que je rassure, que mon approche est dans la continuité. Ou, au contraire, parce que je suis vu comme créatif, sachant transformer l’existant, ou apportant un style et des savoir-faire complémentaires.

Répondre à ces questions permet de réfléchir à la façon dont on va se positionner auprès de ses pairs et de son équipe, d’avoir des attitudes claires correspondant à ce qu’on est. On se distingue ainsi des habitudes prises précédemment.

Bon à savoir : faire une première bonne impression se prépare !

Diagnostiquer l’organisation

Le nouveau patron d’une entité doit repérer à quelle situation il se confronte : start-up, redressement, redéfinition, pérennisation.

Les deux premières nécessitent d’agir vite, avec des qualités de bâtisseur, une capacité à se débrouiller avec peu de moyens, à prendre des décisions parfois difficiles, à s’entourer d’une équipe soudée. Les deux autres correspondent à des organisations mêlant atouts et freins. Redéfinir, c’est remettre sur les rails une entité qui connait des difficultés ; pérenniser, c’est préserver la vitalité d’une organisation et la conduire vers une nouvelle phase. On dispose de temps avant de prendre des décisions majeures, ce qui permet de bien identifier résistances et soutiens.

Souvent le dirigeant prend conscience que les quatre situations coexistent dans ses entités: il doit traiter vite les situations d’urgence, sans oublier de maintenir mobilisés ceux qui veulent continuer à construire.

Bon à savoir : cette grille de lecture donne le tempo pour caler ses priorités.

Optimiser les équipes

Il est important d’identifier les atouts et l’état d’esprit de ses collaborateurs. D’une part, à travers des rencontres individuelles et des réunions collectives, afin d’analyser les relations et le fonctionnement : en silo ou en équipe, plus ou moins soudée ? D’autre part, via l’organisation dès le premier mois d’un séminaire d’équipe, soit une façon audacieuse de démarrer, à l’encontre des idées reçues.

Les mouvements sont très nombreux à l’arrivée d’un nouveau patron : des mobilités internes se déclenchent, rebattant les cartes d’une équipe qui semblait tourner ; la personne qui aurait voulu le poste, elle, ne part pas ; des promesses d’évolution ont pu être faites, à charge pour le patron de les concrétiser… ou pas.

Bon à savoir : la dimension managériale met trois à quatre mois avant de se stabiliser.

Les « cent jours » durent dans les faits parfois – beaucoup – plus, parfois moins longtemps. En tout état de cause, le dirigeant sait qu’il est bien installé dans sa fonction quand il ressent une sensation d’équilibre… et qu’il espace les rendez-vous avec son coach !

Isabelle Mounier-Kuhn est également membre du comité de pilotage de Sciences Po Carrières et membre du bureau du Groupe RH. Elle a publié en 2010 avec Jerry Knock Positionnement professionnel et réseaux, aux éditions Dunod, un livre sur la carrière des dirigeants, préfacé par Richard Descoings.

Article paru dans le numéro d'automne du magazine Emile.